Diskusi 5 Tuton UT Universitas Terbuka EKMA4565 – Manajemen Perubahan
Pada sesi 5, Anda diharapkan menjelaskan kaitan antara metafora manajemen perubahan menurut Palmer et al (2006) dengan tipologi pimpinan untuk mengelola perubahan. Jelaskan secara detail contoh suatu perubahan kondisi organisasi yang membutuhkan salah satu tipe pemimpin yang cocok untuk mengelola perubahan tersebut.
Jawaban :
Istilah metafora sebelumnya telah digunakan Morgan (1996) untuk menggambarkan sosok sebuah organisasi dengan menggunakan obyek lain sebagai padanannya. Misalnya organisasi sebagai mesin bisa diartikan organisasi memiliki perilaku layaknya prilaku sebuah mesin. Implementasinya dalam konteks perubahan organisasi, konsep metafora bisa digunakan untuk membedakan tipe kepemimpinan perubahan (Palmer, Dunford & Akin, 2006). Meski ketiga penulis ini tidak menggunakan istilah pemimpin tetapi menggunakan istilah manajer pada intinya kedua istilah tersebut dianggap sama yakni pihak-pihak yang bertanggungjawab terhadap keberhasilan perubahan dan memiliki wewenang untuk melakukan perubahan organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan konsep tersebut Palmer et al. mengatakan bahwa pemimpin perubahan bisa dibedakan ke dalam enam tipe pemimpin.
Berdasarkan tabel diatas, ada dua dimensi yang digunakan untuk membedakan tipe kepemimpinan yaitu: tujuan perubahan dan hasil yang diharapkan dari perubahan tersebut. Menurut Palmer et al. perubahan organisasi dibedakan menjadi dua yaitu :
1. Perubahan sebagai upaya untuk mengendalikan aktivitas organisasi (controlling activities)
2. Perubahan sebagai upaya untuk membentuk kapabilitas organisasi (shaping capabilities)
Sedangkan hasil yang diharapkan dari perubahan organisasi dapat dibedakan menjadi tiga yaitu:
1. Perubahan menghasilkan outcome seperti yang diharapkan
2. Perubahan menghasilkan outcome yang sebagiannya sesuai dengan harap dan sebagiannya lagi tidak sesuai dengan harapan
3. Perubahan tidak menghasilkan outcome seperti yang diharapkan
Berdasarkan kriteria-kriteria tersebut, tipologi pimpinan yang cocok untuk mengelola perubahan adalah:
1. Pimpinan sebagai seorang Direktur
Ketika seorang pimpinan dianggap sebagai seorang direktur, asumsi yang melatarbelakanginya adalah tugas seorang pimpinan adalah mengendalikan semua aktivitas organisasi dan dengan cara ini perubahan bisa memperoleh hasil seperti yang diharapkan. Hal ini bisa diartikan bahwa seorang pimpinan memiliki posisi sentral dalam pengertian berhasil atau gagalnya perubahan sangat bergantung bagaimana arahan dari pimpinan tersebut. Demikian juga perubahan dianggap sebagai pilihan strategis yang dibuat oleh pimpinan sehingga keberlangsungan hidup organisasi dan kesejahteraan semua pihak yang terlibat dalam organisasi bergantung pada pimpinannya. Sederhananya, pimpinan merupakan sosok layaknya seorang komandan militer di mana anak buah harus mengikuti aturan dan perintahnya.
Sebagai contoh, jika pimpinan memutuskan untuk mengubah sistem informasi teknologi sebagai upaya untuk merespon perubahan lingkungan atau untuk mempermudah jaringan internasional maka keputusan pimpinan tersebut mutlak harus diikuti karena diyakini perubahan tersebut pasti bisa dilaksanakan dan bisa bekerja dengan baik. Demikian juga keputusan tersebut akan memberi dampak kinerja yang lebih baik.
2. Pimpinan sebagai seorang Navigator
Seperti halnya anggapan pimpinan sebagai seorang direktur, asumsi pimpinan sebagai navigator juga sama yakni pimpinan memiliki kendali terhadap kehidupan organisasi. Yang sedikit membedakan pimpinan sebagai navigator dengan pimpinan sebagai direktur adalah sebagai navigator ada hal-hal tertentu yang berada di luar kendali pimpinan. Oleh karenanya hasil perubahan juga tidak sepenuhnya terkendali seperti yang diharapkan meski sebagiannya bisa dicapai.
Sebagai contoh, pimpinan organisasi bermaksud merestrukturisasi sebuah unit bisnis dengan membentuk tim lintas fungsi (cross dunctional team). Tugas utama tim adalah membantu pengembangan produk. Sementara sang pimpinan mampu secara formal membentuk tim tersebut, efektivitas kerja tim sudah bukan lagi di bawah kendali pimpinan. Penyebabnya boleh jadi tidak ada rasa saling percaya di antara anggota tim, masing-masing pihak tidak secara terbuka menyampaikan informasi-informasi penting dalam pengembangan produk atau ada hal-hal yang dirahasiakan oleh anggota tim dari departemen fungsional yang berbeda. Demikian juga sangat boleh jadi orang-orang yang dikirim menjadi anggota tim adalah orang-orang yang diyakini bisa menjaga kepentingan masing-masing departemen sehingga jika ada keputusan tim yang sekiranya akan mengganggu kepentingan salah satu departemen maka wakil dari departemen tersebut akan memblok keputusan tersebut. Hal ini bisa diartikan bahwa dengan metafora pimpinan sebagai navigator, hasil yang ingin dicapai oleh perubahan organisasi tidak sepenuhnya bisa diraih.
3. Pimpinan sebagai seorang Caretaker
Caretaker atau pelaksana tugas merupakan metafora yang digunakan untuk menggambarkan peran pimpinan yang sesungguhnya masih memiliki kendali terhadap organisasi tetapi dalam upayanya untuk mengeksekusi kekuasaannya terkendala berbagai faktor penghambat baik faktor internal maupun faktor eksternal organisasi. Akibatnya perubahan organisasi seolah-olah di luar kendali pimpinan.
Sebagai contoh, ketika pimpinan mendorong semua karyawan untuk berprilaku kewirausahaan dan inovatif, dorongan pimpinan sangat mungkin gagal jika pertumbuhan organisasi justru menjadikan organisasi semakin birokratis dan menerapkan perencanaan strategis, aturan-aturan dan regulasi yang serba formal dan pengambilan keputusan dilakukan pada level organisasi paling atas (pengambilan keputusan yang sentralistik). Dalam situasi seperti ini pertumbuhan organisasi dan isu-isu yang terkait dengan berada di luar jangkauan kendali manajer perubahan yang bisa dilakukan pimpinan hanya sebatas sebagai penggembala yang baik yakni menjaga agar organisasi tidak melenceng terlalu jauh dari cita-cita awal.
4. Pimpinan sebagai seorang Coach
Sebagai seorang pembinaan atau pelatih (coach) layaknya seorang pelatih olah raga, pimpinan secara intensional diyakini mampu membentuk kapabilitas organisasi dalam melakukan hal-hal tertentu agar dalam situasi persaingan organisasi bisa memenangkan persaingan tersebut. Tidak seperti halnya seorang direktur yang lebih suka mendikte bawahannya dalam rangka mencapai tujuan organisasi, seorang Pembina berorientasi untuk membangun satu set nilai dan keterampilan yang tepat bagi kebutuhan organisasi dan semua anggota organisasi sebagai pelaku perubahan dapat menerapkannya dalam rangka mencapai tujuan perubahan organisasi yang diharapkan.
5. Pimpinan sebagai seorang Interpreter
Tugas utama pimpinan sebagai seorang penerjemah (interpreter) adalah membantu anggota organisasi menginterpretasikan dan memberi makna terhadap kejadian-kejadian dan tindakan yang dilakukan organisasi. Pimpinan juga dituntut memastikan bahwa yang dilakukan organisasi semuanya masuk akal. Dengan demikian berhasil atau tidaknya organisasi melakukan perubahan sangat tergantung bagaimana pimpinan memaknai perubahan tersebut. Sayangnya dalam proses pemaknaan tersebut tidak semua anggota organisasi memiliki pemahaman yang sama. Boleh jadi mereka memaknai perubahan menggunakan sudut pandang yang berbeda dengan sudut pandang pimpinan. Karena adanya perbedaan pemaknaan tidak berlebihan jika hanya sebagian usulan perubahan yang bisa diterima anggota organisasi dan sebagiannya lagi tidak. Dengan kata lain, dengan metafora pimpinan sebagai penerjemah hanya sebagian tujuan perubahan yang bisa tercapai. Oleh karena itu agar tujuan perubahan bisa secara optimal tercapai, pimpinan harus mampu mengemukakan argumen dan alasan-alasan yang sangat kuat mengapa perubahan memang betul-betul diperlukan.
Sebagai contoh, usulan untuk melakukan downsizing memperkecil ukuran organisasi dengan memPHK sebagian karyawan, sangat boleh jadi didasarkan pada argumentasi untuk menciptakan efisiensi dan memperkuat posisi organisasi agar karyawan yang tidak diPHK justru akan terlindungi. Bagi anggota organisasi usulan downsizing boleh jadi mengandung cerita yang berbeda. Bagi mereka downsizing bisa saja dianggap sebagai ketidakmampuan pimpinan atau adanya intrik politik di kalangan pimpinan tetapi menggunakan efisiensi sebagai alasannya. Untuk menghindari perbedaan pemaknaan maka manajer perubahan harus mampu mendominasi cerita dan pemahaman mengapa perubahan betul-betul diperlukan.
6. Pimpinan sebagai seorang Nurturer
Asumsi yang melandasi pimpinan sebagai seorang pengayom (nurturer) adalah sekecil apapun sebuah perubahan dampaknya terhadap organisasi bukan tidak mungkin sangat besar namun sayangnya seorang manajer tidak mampu mengendalikan dampak perubahan tersebut. Meski demikian seorang manajer masih bisa melakukan sesuatu yang bermanfaat seperti mengayomi organisasi, menjadi fasilitator yang memungkinkan karyawan mampu mengorganisasi diri secara positif (positive self-organizing). Dalam hal ini hubungan antara pimpinan atau manajer dengan karyawan layaknya orang tua dengan anak. Orang tua sejak semula berusaha untuk membentuk masa depan anak-anaknya dan berusaha untuk mengayomi mereka agar memiliki masa depan yang baik. Pertanyaannya adalah apakah pada akhirnya masa depan anak-anaknya betul-betul seperti yang diharapkan? Yang pasti hasil akhir tersebut sudah bukan lagi kekuasaan orang tuanya karena banyak faktor yang mempengaruhi hasil akhir tersebut. Sederhananya, dengan metafora ini hasil akhir yang spesifik dan arah dari sebuah perubahan tidak bisa ditentukan secara pasti melainkan akan muncul sesuai dengan berjalannya waktu namun bisa dibentuk melalui kualitas dan kapabilitas organisasi.
7. Kepemimpinan Kharakteristik
Istilah karisma sesungguhnya bukan istilah baru. Istilah ini sudah digunakan oleh Max Weber ketika menjelaskan pentingnya teori birokrasi. Meski demikian istilah karisma khususnya ketika dikaitkan dengan konsep kepemimpinan, baru muncul pada tahun 1970-an. Salah satu dasar pemahaman tentang kepemimpinan kharismatik adalah konsep hubungan antara pemimpin dengan para pengikutnya, bukan sekedar sifat pemimpin dan karakteristik pribadi pemimpin. Pemimpin karismatik didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan efek emosional secara mendalam kepada para pengikutnya. Pemimpin dipersepsi bukan semata-mata sebagai bos tetapi lebih sebagai role model dan pahlawan yang memiliki kehidupan luar biasa ketimbang kehidupan sehari-hari mereka. Pada umumnya pemimpin karismatik muncul sebagai pemimpin bukan sengaja ditunjuk secara formal sebagai pemimpin. Kalaulah pemimpin karismatik ditunjuk secara formal, dia sebelumnya sudah diakui sebagai pemimpin. Artinya ditunjuk atau tidak ditunjuk secara formal, pemimpin karismatik dengan sendirinya adalah seorang pemimpin. Penunjukan secara formal hanyalah tahap akhir untuk mengukuhkan bahwa seorang pemimpin karismatik diakui secara formal sebagai pemimpin. Pertanyaannya adalah bagaimana seseorang bisa diakui sebagai pemimpin karismatik? Salah satu komponen penting pemimpin karismatik adalah para pengikut merasa tidak cocok dengan kepemimpinan yang sedang berjalan sehingga mereka berupaya untuk mencari pengganti pemimpin lain sebab kalau tidak mereka yakin bahwa organisasi akan mengalami krisis berkepanjangan. Selain alasan krisis kepemimpinan, seorang pemimpin karismatik akan muncul sepermukaan jika ia menunjukkan kompetensi dan loyalitasnya kepada kelompok dan tujuan yang mereka hendak capai. Komitmen inilah yang menjadikan seseorang dianggap memiliki nilai lebih dibandingkan orang lain dan oleh karenanya dianggap layak sebagai seorang pemimpin.
Karakteristik pemimpin kharismatik
Pemimpin karismatik secara umum mempunyai beberapa karakteristik seperti :
a. Percaya diri. Mereka benar-benar percaya akan penilaian dan kemampuan mereka.
b. Memiliki misi. Ini merupakan tujuan ideal yang mengajukan suatu masa depan yang lebih baik daripada status quo. Makin besar kemungkinan bahwa para pengikut akan menghubungkan visi yang luar biasa itu pada si pemimpin.
c. Kemampuan untuk mengungkap visi sejelas mungkin. Mereka mampu memperjelas dan menyatakan visi dalam kata-kata yang dapat dipahami orang lain. Artikulasi ini menunjukkan suatu pemahaman akan kebutuhan para pengikut, dan karenanya, bertindak sebagai suatu kekuatan motivasi.
d. Keyakinan kuat mengenai visi. Pemimpin kharismatik mempunyai komitmen kuat dan bersedia menanggung risiko yang tinggi, mengeluarkan biaya yang tinggi, dan melibatkan diri dalam pengorbanan untuk mencapai visi tersebut.
e. Perilaku yang di luar aturan. Mereka dengan karisma ikut serta dalam perilaku yang dipahami sebagai baru, tidak konvensional, dan berlawanan dengan norma-norma. Bila berhasil, perilaku ini menimbulkan kejutan dan kekaguman para pengikut.
f. Sebagai seorang agen perubahan. Pemimpin kharismatik dipahami sebagai agen perubahan yang radikal bukannya sebagai pengasuh status quo.
g. Kepekaan lingkungan. Pemimpin ini mampu membuat penilaian yang realistis terhadap kendala lingkungan dan sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan perubahan.
Karakteristik para pengikut
Karena pemimpin karismatik selalu berinteraksi dengan para pengikutnya, para pengikut pemimpin karismatik juga memiliki karakteristik tertentu. Tanpa karakteristik keduanya-pemimpin dan pengikut bisa dikatakan tidak akan pernah tercipta pemimpin karismatik. Beberapa karakteristik para pengikut yang menjadikan seorang pemimpin menjadi pemimpin karismatik di antaranya adalah :
a. Para pengikut memiliki rasa hormat yang tinggi dan menganggap pemimpinnya memiliki harga diri yang tinggi pula
b. Para pengikut memiliki loyalitas dan rasa taat yang tinggi
c. Para pengikut menyayangi pemimpinnya
d. Para pengikut memiliki ekspektasi kinerja yang tinggi
e. Para pengikut sangat patuh.
Demikian dan terima kasih.
Sumber :
SOBIRIN, Achmad. (2014). EKMA4565. Materi pokok manajemen perubahan. Modul 4. Jakarta: Universitas Terbuka
No comments:
Post a Comment